Gestion des risques
القصة الصغيرة (المعروفة) للمشروع
لقد انتهى مشروعك للتو - أخيرًا -.
ضميريًا ، كان لديك:
تم إعداد المواصفات باستخدام بصل صغير ، وتحقيق ميزانية منافسة ، مع رسوم دقيقة ، وإنشاء مخطط جانت جميل للغاية وغني بالتفاصيل ، بدا وكأنه رامبرانت!
تعرف على كيفية تقسيم مشروعك إلى مراحل ، وحدد النواتج الرئيسية ؛
وضع حوكمة واضحة ، من خلال اجتماعات منتظمة ، وحشد جميع الموارد المفيدة لتحقيق مشروعك ؛
حدد بعناية أصحاب المصلحة في مشروعك وحدد خطة اتصال مناسبة مع كل منهم.
من الواضح أن كل شيء كان يجب أن يسير "كالساعة"!
ولكن ربما كان عليك أيضًا أن تستمع كثيرًا إلى ذلك الصوت الخفيف الذي يهمس في أذنك ... الصوت الذي جعلك تشك قليلاً ، قليلًا جدًا عند إرسال بريد إلكتروني إلى فريقك أو إلى عميلك ؛ الشخص الذي أخبرك أن هذا الموقف كان في النهاية أقل وضوحًا مما كان متوقعًا ، وهو الموقف الذي أشار إلى أنك ربما كنت متفائلًا بعض الشيء بشأن تقديراتك ... وأنك قمت بخنقها. لأنه علينا المضي قدما.
اليوم اكتمل مشروعك. ولكن ، من المفاجآت غير المتوقعة ، لم تكن قادرًا على فعل كل ما تم الاتفاق عليه ، فقد فجرت بشكل كبير الجدول الزمني الأولي ، وكل شيء لا يعمل بشكل مثالي ، وفريقك مرهق ، وفوق كل ذلك ، سيظل راعيك سيئًا للغاية. ذكرى هذه القصة.
كن مطمئنًا ، أنت لست وحدك.
ثلث المشاريع الفاشلة ، 15٪ من الفشل المتقن!
عدم وجود مشروع ليس أصليًا جدًا.
هذا صحيح أكثر في مشاريع تكنولوجيا المعلومات. وفقًا لمسح Pulse Of The Profession لعام 2017 الذي أجراه معهد إدارة المشاريع (PMI) ، فإن ما يقرب من نصف مشاريع تكنولوجيا المعلومات لا تتوافق في النهاية مع النطاق الأولي ، وقد تجاوز أكثر من 30٪ الميزانية المخطط لها ، و 14٪ فشلت بشكل مطلق.
لكن لا تكن قدريًا. من المسلم به أن المشروع نادرًا ما يتطور تمامًا كما كان متخيلًا. لكن لا ينبغي أن تعتبر أن تفوتك ، جزئيًا أو كليًا ، المشاريع التي ستديرها أمرًا "طبيعيًا"!
المشروع من حيث التعريف مليء بالمفاجآت. الغرض من هذه الدورة هو مساعدتك على تأمين مشاريعك المستقبلية من خلال تبني إدارة جيدة للمخاطر.
دعونا نرى كيف. 😊
تحليل المخاطر من بداية المشروع
يتم تنفيذ المشروع بشكل عام في 5 مراحل:
- إضفاء الطابع الرسمي على الحاجة.
- دراسة الجدوى.
- تصميم.
- التنفيذ.
- الإنهاء.
1. إضفاء الطابع الرسمي على الحاجة
هذا هو الوقت الذي تضع فيه الأساس لمشروعك. بالنسبة للمشروعات الكبيرة ، قد تحتاج إلى إجراء دراسة فرصة ، ولكن في أغلب الأحيان بالنسبة لمشروع رقمي ، ستكون مذكرة إطار العمل هي المستند الوحيد الذي تكتبه.
بشكل عام ، ستحتوي مذكرة تحديد النطاق هذه على وصف سريع لسياق المشروع ، وتعبيرًا مفصلاً إلى حد ما عن الحاجة وإضفاء الطابع الرسمي على الأهداف المراد تحقيقها.
هذه الخطوة ضرورية لأنها تتيح لك معرفة سياق المشروع جيدًا. سترى المزيد حول كيف ستساعدك هذه المعرفة بالسياق في تحليل المخاطر الخاص بك.
2. دراسة الجدوى
المشروع هو دائما استثمار. من الأفضل التأكد من إمكانية تنفيذه. في هذه الخطوة سنحدد كيف نخطط لتحقيق أهداف المشروع. سنسعى هنا لمعرفة ما إذا كان المشروع سيكون مربحًا اقتصاديًا ، وما إذا كان ممكنًا بالفعل (تقنيًا وفي حدود التكاليف والمواعيد النهائية المحتملة) ، ومعرفة عواقب المشروع على بيئته.
مع الأخذ في الاعتبار مخاطر وقيود المشروع في هذه المرحلة ستجعل من الممكن اتخاذ قرار جذري: نطلق المشروع أم لا ، وربما ننفذ الإجراءات التي تجعله ممكنًا.
3. التصميم
كن حذرًا ، فنحن لا نتحدث عن إطارات سلكية (نموذج وظيفي) هنا! هذه الخطوة تجعل من الممكن جعل الحلول المحددة في دراسة الجدوى ملموسة ، لتحويلها إلى واقع. هذا هو المكان الذي ستحدد فيه النطاق (الوظيفي والتقني) لمشروعك ، وتحدد المهام التي يتعين القيام بها. يمكنك بعد ذلك بناء الجدول الزمني والميزانية التي تسمح لك بتعبئة الموارد اللازمة لتحقيقها.
سيتم أخذ الدروس المستفادة من تحليل المخاطر الخاص بك في الاعتبار في هذه المرحلة. في الواقع ، للحد من المخاطر المحددة ، ستؤدي بعض الحلول البديلة إلى التخطيط لمهام محددة.
4. الإدراك
هذه هي الخطوة "افعل". يتم هنا إنتاج كل ما تم التخطيط له في مرحلة التصميم. الإدراك يولد الإبداعات والتطورات التقنية… كما يشمل الاختبارات والقبول. في نهاية هذه المرحلة ، سنقوم بتسليم المنتج النهائي ، نتيجة المشروع الذي سيحقق قيمة.
5. الإنهاء
هذه مرحلة أساسية ، حتى لو تم إهمالها في كثير من الأحيان في المشاريع (للعديد من الأسباب الوجيهة). تسمح مرحلة الإنهاء بتعلم الدروس من المشروع الذي اكتمل للتو. إنها ردود الفعل على النتائج التي تم الحصول عليها (قابلة للقياس) والطريقة التي تم بها تنفيذ المشروع. نتحدث أيضًا عن مشروع ما بعد الوفاة.
اجعل تحليل المخاطر الخاص بك تعاونيًا
كلما زادت خبرتك في إدارة المشروع ، كان تحليل مخاطر مشروعك القادم أفضل. لكن هذا لا يعني أنه لا يمكنك تعلم تقنيات تحليل المخاطر من مشاريعك الأولى! لا تتردد في إشراك أعضاء آخرين من فريقك أثناء عملك في هذه الدراسة. من خلال إضافة الممثلين ، وبالتالي الخبرات ، فإنك تزيد من فرص تحديد المخاطر الحقيقية لمشاريعك.
تمييز المخاطر من تحديات إدارة المشروع الأخرى
المشروع ، بحكم التعريف ، فريد من نوعه ، ينتج عنه إنجاز مبتكر إلى حد ما ولكنه دائمًا ما يكون أصليًا. لا يمكن أن توجد بدون نصيبها من الشكوك وعدم اليقين. وهكذا ، لا محالة ، نصيبها من المخاطر.
ما هي المخاطر في المشروع؟
لنكن واضحين: الخطر هو موقف إشكالي غير موجود (حتى الآن).
عندما "أخاطر بالسقوط" ، ما زلت واقفًا.
إنها فقط إمكانية حدوث حدث مستقبلي وغير مؤكد. القلق هو أن هذا الحدث غير المؤكد غير مرغوب فيه على الإطلاق. إذا حدث ذلك ، فسيكون له حتمًا عواقب ملموسة وسلبية على المشروع ، مما سيمنعك من تحقيق أهدافك المتعلقة بالتكلفة أو الجودة أو الموعد النهائي. وأحيانًا كل الثلاثة.
سيؤدي حل هذه المشكلات إلى إنتاج تناقضات بين التوقعات (على سبيل المثال ، رسوم المطور لمدة 10 أيام) والتحقق (أخيرًا ، ستكون 15).
هذه التناقضات بين التوقعات التي تم إجراؤها في بداية المشروع وحقيقة تحقيقها يمكن أن تعرض المشروع للخطر. لذلك سيضمن مدير المشروع المطلع تحديد المخاطر من أجل الحد من آثارها المحتملة.
لنأخذ مثالاً لفهم كامل المفردات المرتبطة بإدارة المخاطر.
عندما أذهب إلى لاروشيل لقضاء عطلة نهاية الأسبوع ، أحب حقًا الذهاب في نزهة بالقرب من المحيط. 🌊 شمال نيول سور مير ، طريق يمتد على طول منحدرات صغيرة. إذا مشيت بالقرب من الحافة ، ولم يكن دائمًا مستقرًا جدًا ، فإن الخطر الذي أواجهه هو أن أصاب نفسي بجروح خطيرة عند السقوط من الجرف. إذا دفعتني الفكرة للمشي ليلاً ، كما أفعل أحيانًا ، فسوف أكون أقل قدرة على رؤية المسار وأي علامات تشير إلى انهيارات أرضية:
- يمثل الجرف غير المستقر خطرًا.
- احتمال أن أسقط من الجرف هو خطر.
- سيكون لهذا الخطر عواقب سلبية بالنسبة لي.
- أنا أكون موضوع هذا الخطر (نتحدث أيضًا عن الهدف).
- المشي ليلا هو عامل خطر.
- على العكس من ذلك ، فإن إشارات المرور هي عامل أمان.
عادة ما يتم تطوير المعايير من قبل المشاركين في السوق. إنها أطر مرجعية توفر إرشادات أو أوصافًا تقنية أو نوعية للمنتجات أو الخدمات أو الممارسات. هناك عدة معايير في إدارة المشاريع.
يميز معيار NFX50-117 (إدارة المشروع - إدارة المخاطر - إدارة مخاطر المشروع) ما هو غير متوقع والخطر والمخاطر والمشكلة. دعونا نوضح هذه المفاهيم قليلا.
1. ما هو غير متوقع
الحدث غير المتوقع هو حدث مستقبلي محتمل غير محدد.
لذلك لن تكون قادرًا على "توقع" حدث غير متوقع. يأتي هذا الحدث كمفاجأة مثالية خلال المشروع ، وستكمن كل مواهبك في طريقة مواجهتك لها.
🛋 دعنا نعود إلى مشروع الأريكة الذي أخبرتك عنه في الفصل الأول: بعد عشرة أيام من بدء المشروع ، دهست بينوا ، مدير العملاء ، سيارة كانت تغادر ساحة انتظاره أثناء مغادرته الوكالة. النتيجة: جراحة واجازة شهر ونصف مرضية.
لم يكن ذلك مجازفة ، كان من الواضح أنه حدث غير متوقع. لم نستطع توقع هذا الحادث الذي حد من التفاعلات مع الراعي في فترة تعريف المشروع.
كان لهذا النقص في دعم العملاء عواقب سلبية بشكل خاص على تقدم المشروع.
الدرس الأول: لن تكون قادرًا على توقع ما هو غير متوقع.
الدرس الثاني: انظر جيدًا قبل العبور. ؛)
لاحظ أنه إذا لم يحالفني الحظ في هذا المشروع (ستراه لاحقًا في الدورة التدريبية) ، فقد يكون هناك شيء غير متوقع أيضًا مفاجأة جيدة. على سبيل المثال ، الوصول إلى السوق لحل تقني جديد يبسط التطورات ، أو التحقق من صحة المخرجات الرئيسية التي تصل أسرع بكثير من المتوقع. لكن في نهجنا لإدارة المخاطر ، سننظر فقط في الأحداث السلبية.
2. المخاطر
الخطر هو حدث مستقبلي محتمل يمكن تحديده ولا يمكنك تحديده كميته. هذه مشكلة محتملة لا يمكنك بعد تحديد التأثيرات الملموسة على المشروع. نظرًا لأنه لا يمكن تحديد الضرر المحتمل الذي قد يلحق بالمشروع ، فإن المخاطر قريبة إلى حد ما من غير المتوقعة.
🛋 واجهنا في مشروع SofiSofa العديد من المخاطر.
من بينها ، علمنا منذ بداية الخدمة أن مديري الفني ومدير مشروعي لم يتشاركا دائمًا نفس الرؤى ... لكن كلاهما كان دائمًا محترفًا للغاية.
كون كل منهم مسؤولاً عن فريقه الخاص ، فقد أنشأوا أدوات مختلفة لمراقبة عمل موظفيهم ، وكل واحدة من هذه الأدوات مناسبة بشكل خاص لعمل الفريقين.
أظهرت الاختبارات الأولية أنه من الممكن تبادل البيانات بين النظامين الأساسيين.
في الواقع: على الرغم مما تم التخطيط له ، كان من المستحيل في النهاية استيراد الوقت الذي تقضيه الفرق الفنية تلقائيًا إلى منصة إعداد التقارير التي يستخدمها مديرو المشروع. تم حسابها بالساعات للمطورين وفي الأيام بالنسبة للموارد الأخرى.
لذلك اضطررت إلى قضاء وقت أكثر بكثير مما توقعت لدمج هذه البيانات في جدول مراقبة مشروعي. وقت ثمين لم أتمكن من تكريسه لمهام أخرى. حددنا هذه الصعوبة في بداية المشروع ، لكن كان من المستحيل بالنسبة لنا تخيل التأثيرات الحقيقية.
باختصار
- الخطر هو فقط احتمال وقوع حدث مستقبلي ضار بالمشروع.
- يمكن أن يتحول الخطر إلى مشكلة ، أو يختفي ببساطة.
- الحدث غير المتوقع هو حدث مستقبلي محتمل غير محدد.
- الخطر هو حدث مستقبلي محتمل ، يمكن تحديده ولكن لا يمكن قياسه.
- يمكننا تحديد عواقب الخطر على المشروع.
- إدارة المخاطر تتعلق فقط بالمخاطر التشغيلية ، وتستبعد المخاطر الاستراتيجية المرتبطة بنتائج المشروع.
إرسال تعليق